El fracaso de la fusión entre dos gigantes de la minería, Rio Tinto y Glencore , expuso tensiones estratégicas y enfría expectativas de inversión.
La cancelación definitiva de las negociaciones de fusión de las mineras Rio Tinto y Glencore generó en la minería mundial y nacional (principalmente San Juan) un impacto de la misma magnitud que meses atrás logró el anuncio de fusión de las compañías.
El desenlace negativo no se explica únicamente por una disputa financiera entre corporaciones globales: detrás del fracaso aparecen tensiones estratégicas, diferencias estructurales y consecuencias que trascienden el plano corporativo, con derivaciones directas en países y regiones que aguardaban señales de consolidación inversora, como en la provincia cuyana.
El jueves pasado, Rio Tinto comunicó formalmente que no avanzaría ni con una fusión ni con ningún otro tipo de acercamiento empresarial con Glencore. Su contraparte respondió con un escueto comunicado en el que afirmó que “tomaba nota” de la decisión. De manera conjunta, ambas compañías sellaron una “declaración de no tener intención de presentar ofertas”, el instrumento habitual para clausurar negociaciones fallidas en los mercados internacionales. La diplomacia del lenguaje corporativo, sin embargo, no logró ocultar que la ruptura obedeció a desacuerdos profundos y, en apariencia, irreconciliables.
Según coinciden analistas financieros y especialistas en minería, el punto de quiebre estuvo en la valuación relativa de los activos, la estructura de control de la eventual compañía fusionada y la percepción de la contribución estratégica de cada grupo.
Rio Tinto, con una capitalización bursátil sensiblemente superior y una estrategia de disciplina financiera muy marcada, no estuvo dispuesta a ceder posiciones clave en la conducción ni a reconocer una prima que, a su entender, no se correspondía con los riesgos asumidos. Glencore, en cambio, consideró que la propuesta explorada subestimaba el valor de su cartera, en particular su negocio de cobre, uno de los activos más codiciados en el actual contexto de transición energética.
La disputa no era menor. Antes del inicio de las conversaciones, la relación implícita de valor entre ambas compañías rondaba el 69% para Rio Tinto y el 31% para Glencore. Esta última presionaba por un reparto más cercano al 60-40, argumentando que la fotografía inicial del mercado favorecía a Rio en un momento excepcional del ciclo del mineral de hierro, mientras que el potencial de largo plazo del cobre —donde Glencore concentra buena parte de su estrategia— no estaba adecuadamente reflejado. La discusión sobre el gobierno corporativo terminó funcionando como un espejo de esa diferencia de fondo: Rio Tinto pretendía una estructura claramente dominante, mientras que Glencore defendía una fusión entre pares.
En este escenario global, la atención en Argentina se concentró particularmente en San Juan. Allí, Glencore impulsa el proyecto Pachón, uno de los yacimientos de cobre más grandes y ambiciosos del país, con inversiones proyectadas que podrían superar los 9.500 millones de dólares a lo largo de la próxima década. La eventual fusión con Rio Tinto alimentaba la expectativa de una aceleración en los desembolsos, no solo por la mayor espalda financiera del grupo combinado, sino también por la señal de confianza que una megaoperación de ese tipo habría enviado al resto de los inversores internacionales.
Ese interés se inscribe en un marco más amplio. Con la implementación del Régimen de Incentivo para Grandes Inversiones (RIGI), Argentina busca posicionarse como destino de capitales extranjeros para proyectos mineros de gran escala. San Juan ha sido una de las provincias que más ha capitalizado esa política, con iniciativas como Los Azules y Gualcamayo, que lograron su incorporación al régimen y proyectan inversiones multimillonarias, miles de puestos de trabajo directos e indirectos y un impacto significativo en la infraestructura y en el producto bruto geográfico provincial.
En 2025, Glencore había oficializado la adhesión de varios proyectos cupríferos al RIGI, con un plan de inversión total estimado en más de 13.000 millones de dólares, que incluía emprendimientos en San Juan y Catamarca. Esos compromisos contemplaban la generación de más de 10.000 empleos directos durante la etapa de construcción y miles adicionales en la fase operativa. La posibilidad de que una fusión con Rio Tinto potenciara esos planes fue leída, en su momento, como un efecto dominó positivo para la minería argentina.
Tras el fracaso de las negociaciones, las autoridades provinciales y analistas locales interpretaron el desenlace como un freno a esa expectativa de consolidación. Desde las empresas, en cambio, se esforzaron por transmitir que la caída del proceso no afectará los planes individuales de inversión que cada una tiene a nivel global. El interrogante, para las economías regionales, es si esa continuidad será suficiente para sostener el ritmo y la escala de los proyectos anunciados.
El impacto inmediato del anuncio se reflejó en los mercados financieros. Las acciones de Glencore registraron caídas pronunciadas en plazas como Londres y Toronto, mientras que los papeles de Rio Tinto también ajustaron a la baja, aunque de manera más moderada. La reacción evidenció que el mercado percibió el fracaso del acuerdo como un golpe más severo para Glencore, cuya estrategia de reposicionamiento en el cobre dependía en buena medida de una operación transformadora.
Más allá de las cifras y de la coyuntura bursátil, el episodio confirma una tendencia estructural en la minería contemporánea. En un sector atravesado por la presión de los accionistas, los criterios ambientales y la disciplina financiera, las grandes ambiciones estratégicas chocan muchas veces con límites concretos y humanos.